Применение ССП начинается с определения стратегии и этапов ее реализации:
– разработка показателей, отражающих важнейшие факторы успеха, а также играющих роль фильтров-ограничителей, барьерных коэффициентов, контрольных точек;
– выявление причинной связи (выбор показателей, соответствующих цепочке причинно-следственных отношений, чтобы наметить конкретную логику создания ценности);
– увязка вознаграждения работников в соответствии с ССП;
– подготовка инфраструктуры информационных технологий (привести сбор данных и отчетность в соответствие с логикой ССП; конфигурировать и управлять системными компонентами, необходимыми для создания интегрированной системы);
– получение и использование обратной связи (периодические совещания для оценки обратной связи и поддержки непрерывного улучшения).
План проекта внедрения ССП должен включать следующие этапы:
– создание предпосылок для внедрения системы;
– формирование общефирменной архитектуры бизнеса;
– определение конфигурации отдельных бизнес-процессов;
– разработка программы действий, единиц измерения и целевых показателей.
ССП представляет из себя рамочную структуру процесса оперативного управления, который включает в себя следующие субпроцессы:
– перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления;
– коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни общефирменной иерархии с помощью разработанных показателей управления;
– превращение стратегии в планы (стратегическое и оперативное бюджетирование);
– налаживание обратной связи для проверки гипотез и инициирования процессов обучения).
Показатели эффективности играют следующую роль:
– позволяют отслеживать ход реализации стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями;
– обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета, а также деятельности каждого сотрудника (рис.1).
Рис. 1. Пример показателей ССП
Перспективы, цели, показатели, а также причинно-следственные связи между ними определяются на основании стратегических карт (см. рис. 2).
Стратегические карты позволяют определить роль каждого подразделения и отдельных сотрудников в реализации стратегии. С этой целью разрабатываются личные сбалансированные системы показателей (см. рис. 3).
ССП включает в себя систему мотивации сотрудников, то есть показатели для разработки системы вознаграждения (см. рис. 4).
Корпоративные цели Показатели ССП Цели
бизнес-единицы Командные/
индивидуальные цели и инициативы
2004 2005 2006 2004 2005 2006
Финансы 150 190 250 Выручка 1.
190 220 225 Чистый денежный поток
85 80 75 Накладные расходы
2.
Операции 75 72 68 Производственные затраты
110 115 120 Производственная мощность 3.
Командные/Индивидуальные показатели Цели
Рис. 3. Личная сбалансированная система показателей (пример)
Категория Показатель Вес (%)
Финансовая
(50 %) Прибыль (рентабельность)
Сокращение затрат по сравнению с планом
Рост доли на новых рынках
Рост доли на существующих рынках 25,0 15,0
5,0
5,0
Клиентская
(20 %) Доля рынка
Степень удовлетворенности клиентов
15,0
5,0
Внутренние бизнес-процессы
(15 %) Организация производства
Нормирование труда 10,0
5,0
Обучение и развитие
(5 %) Корпоративная культура
Переобучение по стратегическим аспектам
2,0
3,0
Рис. 4. Пример системы заработной платы на основе ССП
ССП обеспечивает достижение таких целей, как:
– разъяснение принятой стратегии; доведение стратегии до каждого сотрудника;
– согласование со стратегией задач подразделений и индивидуальных целей сотрудников;
– увязка стратегических задач с долгосрочными целями и годовым бюджетом; координация стратегических инициатив;
– установление обратной связи для корректировки стратегии;
– получение стабильной прибыли и экономической добавленной стоимости;
– повышение капитализации дохода; обеспечение роста стоимости компании;
– завоевание целевых рынков; достижение лояльности клиентов;
– обеспечение прогрессивности технологии и отлаженности бизнес-процессов;
– создание мощного и высококвалифицированного кадрового состава;
– гибкая реакция предприятия на внешние и внутренние возмущения.
ССП не позволяет получить быстрый результат, так как ориентирована, прежде всего, на долгосрочную стратегию предприятию. Российский менеджмент должен понимать положительные и отрицательные стороны ее применения в практике работы предприятия.
SWOT-анализ позволяет определить основные преимущества и недостатки ССП.
Сильные стороны:
– реализация стратегии предприятия в конкретных тактических действиях, сопровождающихся контролем показателей;
– возможность графической интерпретации финансовых и нефинансовых сторон деятельности предприятия. Четкие логические взаимосвязи между четырьмя составляющими ССП позволяют добиться понимания процессов, происходящих на предприятии;
– инициация позитивных процессов в процессе разработки и внедрения ССП;
– привязка к системе мотивации персонала в зависимости от достигнутых результатов.
Слабые стороны: размытость границ разработки и внедрения ССП;
– отсутствие быстрых результатов;
– инициатива разработки ССП может принадлежать только топ-менеджерам;
– трудность оценки ключевых показателей.
Возможности:
– необходимость в универсальном инструменте для оценки деятельности предприятия;
– быстрая адаптация деятельности предприятия к изменению рыночной ситуации.
Угрозы:
– попытка рассматривать ССП как панацею от всех проблем предприятия;
– отсутствие разработанной стратегии развития на большинстве предприятий;
– дефицит квалифицированных кадров, обладающих стратегическим видением.
Несмотря на то, что ССП была признана самым значительным вкладом в развитие системы менеджмента за последние 75 лет, многие предприятия, её внедрившие, столкнулись с некоторыми трудностями .
По мнению отечественных консалтинговых фирм («Бизнес-инжиниринг», «Корус», «Лабриум», «Маг консалтинг» и др. ), типичная ошибка российских предпринимателей заключается в том, что они не определив стратегические цели бизнеса, а, следовательно, не решив задачи кадрового целеполагания, пытаются решить рутинные вопросы, основываясь на оперативных показателях (объем выручки, выполнение текущих бюджетов и т.д.), что ведет к разрыву между долгосрочными и текущими целями.
Анализ опыта внедрения ССП выявил ряд типичных ошибок: например, возложение ответственности за реализацию проекта на менеджеров среднего звена при отстранении высшего звена; отсрочка внедрения проекта из-за нехватки соответствующих показателей; статичный (а не динамичный) характер осуществления работ. Отдельные ошибки допускаются также и в философском плане. Так, предпочтение часто отдавалось мерам контроля, а не средствам коммуникации. Диктат менеджеров может подавлять импровизированные настроения сотрудников, вследствие чего проект рассматривается не как инициатива руководства, а как общая задача всего коллектива.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
